在酒店组织中，不同层的管理者在领导梯队中拥有不同的定位和职责。

如果说中层管理者的职责更多地是带领团队落地执行目标，高管层的工作则更侧重在酒店总体经营战略的制定上。商业计划书，则是体现高管总体经营战略的重要载体。

因此，能够撰写逻辑缜密的商业计划书，并且在遇到不同的观点时能够有效论证观点的合理性，并说服业主方、上领导、下属团队等不同利益群体接受，是作为一名称职的高管必要具体的核心能力。

商业计划书并不是八股文，并非按照同一个模块照猫画虎填写就好了。而是要在能充分理解每个组成部分的含义及对全局影响的基础上完成，像一篇XXX一样，层层深入，蕞后的结论则是水到渠成。

这篇文章里，老师就来介绍下商业计划书要包含哪些内容。

经营指标

在时间维度上

至少要包含去年同期、去年预算、当年年累计、当年预测、当年预算、明年预算，以及相互之间的比较。

例如：要基于当年的年累计数字，证明当年的预测是合理的；

要说明今年预测和预算比较，也就是对当年的预算达成情况进行预判和说明；

要将当年的实际经营情况和去年进行比较；

当然，蕞重要的是，基于这些信息，确定明年的经营预测。

既要有全年的数字，也要有全年12月每个月的详细数字，其中经营指标在全年各月份的合理分布也非常重要。例如：有些酒店，在缺乏依据的情况下将更多的指标分配到下半年，是不合理的。

在科目上要注意

总体的收益、成本、利润等要遵守酒店行业的标准会计准则，便于和同行业经营者横向比较。本身前后不同时间的统计口径要一致，便于纵向比较。

总体战略概述

这里可以包含：

宏观市场环境的人文、经济、政治、交通、旅游市场环境分析；

中观区域发展规划、供给趋势、需求趋势、竞争组合界定、竞争业绩分析；

酒店本身的硬件、软件情况；

酒店总体的SWOT 分析；

酒店总体的定位策略及调整。

客房营销和收益管理策略

客房收入仍是酒店收入蕞重要的组成部分。应该包含：

各个市场细分的间夜、间夜占比、平均房价、收益、收益占比这几个维度，并进行不同时期的对比分析（类似1中经营指标提到的方法）。

论述总体的策略、是更加侧重出租率、还是房价，分别增长多少，以及原因。

论述在不同月份的分配及原理 – 要考虑淡旺季、开业时间等多种因素。

酒店的价格策略，特别要和前面的具体预算数字指标前后匹配 。

从各个市场细分角度，依次论述每个市场的增长策略。

从各个渠道角度，依次论述每个市场的增长策略。

从客人来源地角度，依次论述每个市场的增长策略。

从房型构成角度，依次论述每个市场的增长策略。

从大客户构成角度，重点论述大客户的增长策略。

结合市场信息，总结市场需求日历和价格策略日历。

销售拜访计划和差旅计划。

营销团队组织架构。

市场推广计划。

客房运营策略

包括：

论述客房部分成本、利润比例、客人满意度及提升策略。

因为酒店行业，人力资源成本占比较高，要特别关注人员产出效率的指标。

在数字化转型的时代背景下，酒店应当特别关注如何积有效运用数字化转型工具提升效益。

餐饮策略

包括：

各个餐厅的消费人次、翻台率、客单价、收益、成本、利润指标。

宴会的消费人次、翻台率、客单价、收益、成本、利润指标。

对于婚宴市场潜力大的酒店，还应特别关注宴会的消费人次、翻台率、客单价、收益、成本、利润指标。

餐厅、宴会的价格体系。

餐饮和宴会的促销计划、营销推广计划。

和客房运营类似，要特别关注人员产出效率的指标。

在数字化转型的时代背景下，酒店应当特别关注如何积有效运用数字化转型工具提升效益。

后台运营策略

包括：

人力资源相关的员工数量、员工产出分析、成本、员工满意度、职业发展等，以及提升策略。

能源工程部门的成本、提升计划等。

系统实施情况，特别是数字化转型计划。

资本支出策略

对于需要额外资本投入的项目，应该有清晰的规划。在有限资金的限定条件下，优先实施哪些项目，原因是什么，需要的具体资金和时间安排、预期的投资收益等。

在预算讨论、汇报时，不同观点常有发生。这时，谁对这些数字和策略有更深入的研究和推敲，谁的观点往往更具有说服力，能在沟通中占据上风。

反之，如果缺乏支持，在面临反对观点的挑战时，就会显得被动和底气不足了。