个人通用工作计划怎么写：专业代写免费分享写作思路

又到一年一度的工作总结月了，相信很多人要开始抓破头皮了。因为大多数人是给领导写工作总结，没几个人是真正的想给自己写总结。实际，工作总结确实是能反省自我，发现问题，制定新工作目标的x好方法，没有之一，老板不要，自己也得写写。

为什么不会写的人多？因为没有基本的方法论。工作总结涉及到的方法论其实不多，基本上只有KPI、BSC、SWOT、PDCA、PDPC、5W1H、“创新点”这几个就够了。

一
KPI分析
KPI就是关键绩效指标法，每个员工或管理者，都得知道自己的KPI,就是自己工作岗位中关键的指标，也就是直接考核自己的目标值，是饭碗的保障，奖金的来源。比如，我们联想服务有P、Q1、Q2、Q3、Q4、Q5等，销售有PR100，进货额等，这都是我们的关键指标。

现在要先找到这一年来的历史数据表格，按月来分析数据，不管是WORD还是PPT,都要做出曲线图或者是柱状图来看一下每个月的业绩。然后针对业绩的曲线进行分析，什么指标达成的好，为什么达成的好？什么指标不好？不好在什么原因。

注意，不要把这部分的内容写成岗位职责。应该写成绩如何，而不是应该做什么。比如：“我数学90分”，而不是“我应该好好学数学，要学的很认真”。基本上，这就是工作总结的第一大部分，通常也叫业绩回顾。

二
BSC分析法
BSC即平衡计分卡，也是常见的绩效考核方式之一，只是除了关键指标和赚了多少钱以外，又加入了几项要素。又被唬住了吧？中国人爱说不着边际的理念，外国人比较务实，所以能搞出方法论。这个东西看起来玄之又玄，其实只是四个方面的问题。

1、我今年给老板贡献了点啥？
2、我今年为客户做了什么？
3、我今年为自己学习点啥？或者我教给员工们啥本事了？记住“有培训的公司才是员工x大的福利”。
4、我为公司在管理和流程上，都做了啥？
四个问题x好一个问题能说出2、3个具体的点，捞干的说，别说“假大空废”话，比如“努力”、“争取”、“强加”，咱们又不是天朝的领导干部，就来实际的，领导不爱看，自己写的也非常恶心。完成就完成，没做的就不说。如果你自己写的都不愿意看，领导更不愿意看，与其都耽误时间，不如不写。

三
SWOT
通过以上两条，我们知道了自己的状态，接下来，我们要预测未来一年我们的优势、劣势、机会和威胁了。不过这个需要站在更高的角度上去了解整个行业的状态和整个公司的状态再写。如果写不清楚，这个部分就先不要写。
四
PDCA
这个时候要做计划了，想清楚目的（我为啥要干这件事？）然后PDCA，P目标（我打算干成啥样？），D执行（我打算怎么干？），C检查（我怎么知道干的跑偏没？跑的够不够快？），A改善（偏了怎么找回来？干的慢怎么加速？）要一条一条写，写清楚，别糊弄，其实职业人应该知道，糊弄谁x终都是糊弄自己。

制定计划的六步法

1. 制定目标

目标越具体、越清晰越好，并提出清晰时限（理想的目标时限通常应该是1-3个月），比如下面的例子：

“想要把公司做强做大” → “3个月内销售额达到1000000元”

“希望得到上司的认可” → “2个月内人事评价达到A ”

2. 明确问题

举两个场景，分别是你在工作中或学习生活中会可能会遇到并且需要明确的问题：

工作中的问题，可能是：

• 展示阶段总是稍逊一筹
• 计划性不强，每天只能访问三家客户
• 与客户的交流能力低下
• 讲话时速度太快
• 第一印象不佳

3. 问题排序

将问题按照优先顺序排列，将“务必实施”的问题排列出优先顺序，锁定3个主要问题。

4. 问题指标化

问题 → KPI

“展示阶段总是稍逊一筹” → “展示优胜率 30%→50%”

“计划性不强，每天只能访问三家客户” → “预约走访客户 每天三家→六家”

“第一印象不佳” → “电话接听率5%→15%”

5. 计划“可视化”

利用各种手段让设定的目标强制进入自己的视野。

例如：在房间里张贴计划；在手机提示器中记录下“一周十项课题”的数值目标；在笔记本的日期栏上写下当天的利润指标；在桌子四周贴满便条等。

6. 因式分解

要尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。

具体来说，是将一个问题先进行抽象化，然后将其分解，并深度挖掘，追究原因。

逻辑树（注：KDI指行动计划的达成率）

DO：将“DO”落实为具体任务“TODO”

举个例子，“DO”：每两个月与客户聚餐一次。

具体任务“TODO”：

（今天）发邮件确认对方日程。

（确定日期后）上网物色餐馆。

（确定日期后）电话预约餐桌。

（确定日期后）锁定自己的日程。

（预约后）发邮件通知对方安排。

（预约后）向上汇报请客计划。

在团队中，要将 “TODO” 下达至每一位团队成员，x好利用人们常说的 6W3H。

6W3H

• WHO（谁）·WHOM（对谁）
• WHEN（何时）·WHERE（何地）
• WHAT（做什么）·WHY（为什么）
• HOW（怎样）·HOW MANY（多少个）
• HOW MUCH（多大程度）

CHECK

验证阶段有四个关键步骤：

① 确认大目标的达成率

比方说大目标是：三个月以后目标每月新开发客户十个；

达成率：（一个月后）达成率60%。

②确认子目标的达成率

比方说大目标是：年销售额为一亿元人民币，每周验证一次；

那么每周的子目标是：销售额两百万人民币。

③确认行动计划的达成率

1. a. 验证不能等到“有时间再说”，要“主动验证”。
2. 为验证而验证的形式主义，同样是一家公司所要警惕的。

④查明失败的原因 

例如：子目标未能按计划达成的四大原因：

1. a. 未能采取具体的行动
2. 采取了一定行动却不十分彻底（行动措施“DO”不完善）
3. 意外地遇到了新的问题，没能预料到的问题
4. d. 建立假说时所确定的因果关系出现错误（子目标与行动计划未能达成一致）\

AJUST

1. 对总体目标进行调整

对总体目标进行调整有三个方式：“终止”、“变更”和“追加”。

“终止”，是指对调整方案研究的结果，人们对该项目已经“失去信心”，甚至觉得“无法挽救”，以至于不得不放弃该总体目标。例如：撤销不创造利润的赤字部门（总体目标的终止）→ 终止 PDCA 循环。

“变更”，是指不得不变更目标的达成对象，抑或是达成日期。例如：放弃参加今年的司法考试，集中精力为明年备战（总体目标的变更）→ 终止当前的 PDCA，开启一轮新的 PDCA 循环 。

“追加”，是指在项目进行的过程当中遇到了无法预测的重大课题，为此不得不另行组织项目团队以应对新的挑战。例如：在推进降低成本的 PDCA 循环的同时，发现了不正当的会计处理（总体目标的追加）→ 延续当前的 PDCA 循环，同时开启一轮新的 PDCA 循环。

2. 大幅度修改计划

例如，总体目标为“提高经营利润”，课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”。为此各个部门可能都要参与应对，甚至会计部门、采购部门都要被卷入其中。

3. 调整解决方案

有时甚至将已经结束使命或者效果不佳的解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）直接剔除，重新加入其他（包括曾经被降格的）解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）。

五
PDPC
这个不常用，就是写完计划自己再看看，有哪些都是自己拍脑门瞎扯出来的，有可能遇到什么风险，尽快把遇到风险时的预案想清楚，要么写出现问题怎么办，要么再去改改计划。PDPC法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。

顺向思维

顺向思维法是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。

逆向思维

逆向思维应该考虑从理想状态开始，考虑实现这个目标的前提是什么，为了满足这个前提又应该具备什么条件。一步一步退回来，一直退到出发点。

通过正反两个方面的连接，倒着走得通，顺着也可以走得通，这就是PDPC法一个正确的思考办法。

————x后，希望来年大家都能如愿升职加薪！