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项目目标及功能定位，是整个项目决策的原则性依据。主要内容包括：

（1）效益目标定位，对投资收益目标予以定位，不仅使投资者做到心中有数，又能正确指导咨询工程师进行各项投资策划活动，并避免投资商过高期望的盲目乐观和缺乏投资信心的盲目悲观

（2）投资规模定位，一个具体项目，往往可投资的范围和规模可大可小，项目投资规模及范围的界定，有利于项目的整体策划和便于安排筹资、投资计划。

（3）项目功能定位，确定项目功能，并在此基础上进行项目设计、计划投资和施工建设。项目功能的定位，决定着项目的基本框架及其他各个方面。

（4）项目市场定位，主要有产品销售市场、服务对象及原料来源市场的定位。产品市场和服务对象定位决定着产品的设计方案、生产规模、质量档次、产品包装以及销售价格等。

一个经过认真计划的项目，必定要反映目标组（利益群体）的需求。然而，没有对项目背景及现状的准确分析，就不可能实现项目目标。以目标为导向的项目计划方法在形式上表现为逻辑框架矩阵分析，包括参与式分析、问题树分析、目标分析和策略分析。参与式分析和问题树分析属于现状分析，一般在项目计划之前进行。目标分析和策略分析可以作为项目计划的一部分来进行。分析方法根据项目参与者的不同有多种形式，一般按下列步骤进行：

①提出项目设想；

②根据所提出的问题进行初步分析论证；

③与相关团体或组织的代表进行座谈，对论证结论进行验证；

④与相关团体和组织的代表共同分析面临的问题；

⑤对要取得的目标达成共识.从而为项目计划提供依据。

1、参与式分析

参与式分析的目的是要了解所有与项目有关的个人、组织的兴趣和期望。分析方法如下：

（1）列出受到项目影响的团体、个人和机构。

（2）区分类别（如受益者、项目目标组、实施者），并按收集、整理、描写、分析、评价顺序对有关利益群体划分为参与者和非参与者。

（3）特性描述和分析。

①描述团体的特性：社会性（成员、社会背景、宗教、风俗习惯）；团体的地位（正式规定的、实际上的）；团体的结构（构成、领导等）；状况与问题（包括团体的态度等)；

②兴趣、动机、观点；需要、愿望；兴趣（公开的、隐蔽的）；动机（希望、期望、忧虑)；对实施机构和部门的态度等；

③潜力：团体的长处（资源、权利、垄断 性等）、短处和欠缺；团体是否会为项目做出贡献。

（4）做出项目结论：采取什么方式顾及该团体；需要采取哪些特别措施及态度。

2、问题树分析

问题分析的目的是，通过对现有状况的调査分析，查明重要问题，确定中心问题；用图表（问题结构表）显示因果关系。基本方法为：

（1）确定主要问题：

①根据现状分析确定主要问题；将主要问题写在卡片上；

②减去重复的卡片条目；

③确信与会者对所有卡片都充分理解。

（2）确定中心问题：

①根据所处环境，指出现存的所有主要问题；

②计划小组中的每个成员都从主要问题中提出几个他认为的中心问题；

③对所提出的各种中心问题阐述理由，然后展开讨论，根据列出的问题，排出先后顺序，找出因果关系。

3、目标分析

目标分析的目的是要描述问题解决以后将达到的状态（目标），建立目标树。分析步骤为：

①将目标树上的所有问题全部改变成目标。中心问题要变成平的目标，不再加以强调。

②检查目标与问题的关系是否正确，在必要时可以对描述进行改变。在改变描述时要注意：如果原来的描述概念模糊，就要对问题进行再次讨论；如果经改变的原文有歧义，可以增添一个附加目标；不要制定不切实际的目标；对目标表述的要求标准是看此目标是否足以构成上一层目标的前提。

③保证因果关系变成手段和目标的关系（并不是每个因果关系都能直接翻改成手段和目标关系)。

④目标树要编成独立的一览表。

据统计，企业上马的大批项目，大部分是成功的，但也有一些项目明显出现失误，造成了严重损宍和浪费。其重要原因之一，就是诸多项目条件比不能满足预期目标。有些项目虽是企业发展所急需的，但在项目规模、选用的技术工艺、厂址、资源利用、环境保护与配套建设等方面没有全面考虑是否能满足预期目标需要就仓促上马，致使项目投产后经济效益不高，达不到预期效果；有的项目盲目上马，主观拍板，只顾扩张，而不管产品有无市场，结果项目建成后，因产品无销路而停产、减产或转产；有的项目建成后，因无能源或原材料供应不足而不能正常生产，长期开开停停，造成亏损；有的项目盲目选用已被淘汰的落后技术，生产的产品既浪费能源和原材料，成本又很高，缺乏竞争能力，而且污染环境，效益很差；而有的项目又盲目追求先进技术，投资很多，但不符合市场需求，人员素质跟不上，先进技术生产落后产品。如此等等，都是因为没有明确现有或将来的条是否能符合预期目标，缺乏认真考虑造成的。